Pro oblast zeměměřictví z toho jasně vyplynulo, že významným předpokladem a doplňkem strukturních opatření našeho domu musí být Ústav autorizovaných zeměměřičů.
   Rostoucí podrážděnost těch, jichž se tento reformní záměr týká, vedla k vnitřní mobilizaci, která z formulovaných zásad a cílů dala vzniknout podstatně komplexnějšímu, ucelenému modelu - vizi nového BEV.
   Diskuze o decentralizaci a odpovědnosti za zdroje tak náhle neměla jen ten aspekt, aby se dosáhlo optimalizace ve vynakládání prostředků, nýbrž získala další rozměr - aby se od orientace na input dospělo k orientaci na output a aby se podpořila i odpovědnost za výsledek.
   V této souvislosti jsme si uvědomili i nutnost vytvořit si soubor vhodných nástrojů. Bez účinné kontrolní činnosti, bez cíleného nasazování příčně nasměrovaných nástrojů řízení by se tento přechod při autokratičnosti jakékoli správy nedal "nově" realizovat. Teprve zprůhlednění nákladů může vytvořit předpoklady pro interní i externí "výškové značky". Pravda o nákladech na státní infrastrukturní výkony BEV je východiskem pro politický názorový proces a politickou vůli. Rozkrytí nákladů souvisejících s produkty a službami odpoví občanům našeho státu na otázku "Co se děje s penězi z našich daní?" Uvnitř úřadu pak nákladová transparentnost zajistí optimalizaci řídicích procesů.

   Orientace na klienta - která se musí v první řadě chápat jako výzva - by mohla být demonstrována na základě úspěchů těch produktů a služeb, u kterých byla orientace na klienta až dosud na prvním místě. Od takového vnitřního postoje je pak už jen krůček k institucionalizaci takového chování u pracovníků BEV a k systematickým anketám mezi klienty. "Od externích klientů k interním klientům", toto heslo vyplynulo jako výsledek a řešení z diskuze o procesech a nové organizační struktuře. Toto heslo se tak stalo základním pojmem partnerské kultury při poskytování služeb. V průběhu dalších dialogů se podařilo ozřejmit základní východiska výraznější orientace pracovníků BEV na manažerské chování. Pryč od "poslušnosti" k partnerské a participativní kultuře. Jedním ze závěrů také bylo, že v budoucnu je třeba více sázet na názory pracovníků a míru spokojenosti v práci a na pořádání pracovních setkání zaměstnanců a celých týmů jako na významné nástroje řízení. Intenzivní diskuze o budoucích úkolech personálního oddělení BEV vedly ke koncepci personálního rozvoje, která má za cíl zlepšovat situaci pracovníků (podpora zájmů, sklonů a dovedností) a zvyšovat jejich produktivitu v součinnosti s opatřeními interního vývoje, a to i na pozadí střednědobého snižování počtu pracovníků jako předpokladu k otevření prostoru pro jednání o rozpočtu.
   A to zejména proto, že ústup státu ze zasahování do operativní oblasti s sebou přinesl silnější zapojení i ostatních oprávněných zeměměřických subjektů do zadávání výkonů a přebírání úkolů, které až dosud prováděla výhradně Spolková zeměměřická služebna, tj. autorizovaných inženýrů pro zeměměřictví. To s sebou přinese i posílení výkonnosti veřejného sektoru v zeměměřictví a zvýšení národohospodářského užitku.
   Dialog o hlavních úkolech BEV vedl k výměně názorů na základní kompetence, které popisují budoucí strategické zaměření BEV jak směrem dovnitř tak i navenek a které jsou podstatnou součástí restrukturalizačního procesu:

   BEV od samého počátku nepochyboval o tom, že takový modernizační projekt se může podařit pouze zevnitř, protože jen tak bude možné využít k tomu tolik potřebných zkušeností a zainteresovanosti jeho pracovníků.
   V bezpočtu úvah během příprav prvního reformního opatření již byl jednomyslně zastoupen názor, že pro modernizační proces BEV nemohou existovat žádné použitelné vzory nebo modely. Zejména proto ne, že BEV vzhledem ke svým úkolům působí jako legislativní i jako exekutivní orgán. Tento názor, na němž se zčásti určitě podepsala i tehdejší nezkušenost zúčastněných s problematikou reformy, vedl k tomu, že strukturní reforma byla zahájena bez jakékoli předlohy nebo modelové představy.
   Vedoucí pracovníci a zaměstnanci BEV byli o to více překvapeni (a potěšeni), když se v průběhu projektu až po účasti na rozhodujících informačních zasedáních, studiu literatury a navázání kontaktů s jinými orgány veřejné správy, které rovněž procházejí modernizačními procesy, ukázalo, že teze k "New Public Management" nebo "Efektivní správa" sledují zhruba stejné zásady a cíle. Na základě těchto zásad a cílů byly navrženy a rozpracovány postupy a metody, jak reformu koncipovat a prosadit (reformní strategie). Podle těchto zásad byly konkrétně naplánovány a uvedeny do praxe jednotlivé činnosti.
   V souladu s termínovanými předlohami z ministerstva hospodářství byly stanoveny milníky v plánu reformy. Do intervalů mezi nimi byly zaplánovány různé části reformního projektu, přičemž kromě optimalizace procesu změn se muselo přihlédnout i k některým dalším parametrům. Šlo jednak o kolize termínů a kapacit s technickými pracemi a jednak o přípravu potřebných rozpočtových prostředků pro různá reformní opatření.
   Vzhledem k výše uvedeným omezeným rámcovým podmínkám bylo odpovědným pracovníkům od počátku jasné, že proces změny nebude moci proběhnout za optimálních podmínek a v krátkém čase. Proto byl kladen důraz na to, aby se při dodržení přijatých zásad

   Tím by se jednak podal směrem navenek důkaz, že BEV je schopen provést takovou strukturní změnu sám, a jednak by se tím etabloval reformní proces směrem dovnitř.
   Etablování strukturní reformy u vedoucích pracovníků a spolupracovníků je velice důležité, protože s reformou spojené hluboké změny v podnikové kultuře BEV se prosadí u všech zaměstnanců až za několik let.
   Rychlé a na široké bázi založené spuštění modernizačního záměru by mělo odrážet jednoznačnou vůli politických subjektů a kompetentních orgánů k prosazení reformy a zajištění nezvratnosti tohoto procesu.

   Vztah mezi zeměměřickými úřady a autorizovanými inženýry pro zeměměřictví často narušovaly až do roku 1968 konflikty. Až dodnes platný "zákon o vedení evidence" obsahoval ne zcela jasné oddělení kompetencí zeměměřických úřadů a autorizovaných inženýrů pro zeměměřictví. V roce 1968 vstoupil v platnost zákon o zeměměřictví, kterým bylo toto oddělení jasně definováno. Kromě toho si zákonodárce vzpomněl na původní intence, které vedly k ustanovení stavebních techniků ve druhé polovině minulého století jako prodloužené paže státní správy. V preambuli zákona o zeměměřictví je zřetelně obsažen jeho hlavní záměr:
   "Nový rakouský katastr má být vytvořen nejen pouze Spolkovou zeměměřickou službou, nýbrž společně se všemi oprávněnými zeměměřickými subjekty."
   Společně se Spolkovou komorou architektů a autorizovaných inženýrů a profesním zástupcem stavebních techniků usiluje Spolkový metrologický a zeměměřický úřad o to, aby se tento cíl a tato zásada naplňovaly v každodenním životě.

Předneseno na konferenci "Osteuropatagung", pořádané mezinárodní institucí "Geometer Europas" (GE) ve Vídni ve dnech 12. a 13. října 1998 jako hlavní (úvodní) referát.
   Přeloženo z německého originálu do češtiny v říjnu 1998 pro Komoru geodetů a kartografů (Zeměměřickou komoru). Německý originál je k dispozici v sekretariátu KGK.
Redakčně neupravováno.

---

Z časopisu Zeměměřič č. 1+2/99